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[转贴] 明明是一家人为什么“相爱相杀”,内部供货那些事儿

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九面玲珑

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发表于 2018-1-11 11:07:59 | 显示全部楼层 |阅读模式


为什么同一个集团内的工厂最难搞定?

有一次在供应链经理人的聚会上大家聊起了这样的一个话题:自己集团内的兄弟公司(Sister Company),是最难搞的客户和供应商。

对于这个事情,我深有感触。

我以前工作过公司是一家总部位于欧洲的汽车集团,起源于法国,后来逐步扩张,工厂遍布全世界主要的汽车工业国家,最近20年以来在中国也有快速的发展。

我公司所在的事业部总部设在法国,这个site是综合了总部 + 销售 + 研发 + 工厂的功能,是整个事业部里销售额和净利润最高的几家工厂之一。

就是这样的一家工厂,既给我们国内的工厂供货,同时,中国工厂也出口原材料给对方。

这样就形成了大家互为客户和供应商的局面,做到了你中有我,我中有你。按照中国人的逻辑,应该会觉得大家就是自己人了,中外一家亲,是相亲相爱的一家人。

可是现实情况完全不是这么回事儿!

法国的兄弟姐妹们在向我们要货的时候火急火燎似的,但是在给我们供货的时候经常会延迟。明明都是一家人了,却是经常在做一些“相爱相杀”的事情。

事情怎么会是变成这个样子的?大家做的产品都是差不多的,为什么不是在自己工厂生产而是要从对方这里购买?还凭空增添了供应链管理上的很多麻烦事。

我思考了一下为什么会有Sister company之间的贸易。

首先,这是跨国车企扩张的结果。

原本只是在自己国家市场里发展,随着经营规模的扩大,车企通过并购或是投资新厂,把红旗插遍了欧美亚。

其次,为了获取更低价格的原材料。

中国是世界的制造工厂,在这个美誉之下,我们实际上是背负了沉重的环保压力。

一些对于欧美国家来说高耗能、高污染的产业都转移到中国生产,然后出口到发达国家。

相反的,一些高科技材料并没有引入中国投产,还是采用进口的方式保持其技术的垄断性。

最后,合理节省税务成本。

分析不同国家地区的税务政策,通过合法的手段,制定出对集团最有利的贸易方式来节省税务的成本,从而增加投资人和股东的收益。

以这种方式来实现的成本节省,远比在制造环节中的改善降本要见效得快。但是对于供应链操作来说,就会增加执行的复杂度。

窘迫的现实

继续回到我们的法国Sister company话题上,重点聊一聊供货的事情。

她们向我们购买的一种半成品,这是一种压铸件,价值不高,加工技术含量低,制造工艺落后,会造成一些环境污染(所以才会向中国工厂购买)。

我们工厂从本地的供应商采购原材料,经过简单的加工后,既可以当作成品出口给法国工厂,又能够作为半成品,用于后续的装配,最终销售给汽车整车厂。

这个产品的BOM表是这样的。

法国工厂给我们的交货提前期很短,只有10天的时间。

这个时间包括了从接到法国的采购订单,购买原材料,供应商送货,生产加工,检验包装的全部过程。另外还有2个多月的门到门海运时间。

我们国内的整车厂客户既有做Make to Stock的,也有做Make to Order的。

Make to Stock模式

一般是在整车厂附近租用一个VMI仓库,根据设定的库存MIN / MAX值,我们自行安排补货。客户只提供预测的生产计划,没有Firm order。

Make to Order

客户会给我们Firm order,交货提前期是二个星期,运输时间最长的不超过一个星期。

我们和法国工厂签的出口条款是Ex-works,也就是说货物出了我们工厂仓库就算是对方的库存了,而库存是考核工厂运营的最主要的指标。

所以,法国工厂给我们的交货提前期只有10天,正是出于要控制库存的考虑。

客户需求是有波动性的,这种不确定性是内在的和固有的。

当N个客户的需求波动叠加在一起,这种不确定性就被放大了。订单数量有时候在高峰,有时候在低谷,然后就形成了所谓的“牛鞭效应”。

当客户需求相对稳定的时候,我们工厂的产能是足以应付所有的客户需求的,但是遇到需求量骤然增加时,我们就会出现产能不足,没法按时交货。

首先要保障的是我们的国内整车厂客户,原因挺简单,我们是直接供货的,客户的需求信息都是实时准确的。

如果是因为延迟交货而造成客户生产停线,我们是要面临客户的巨额罚款的。所以,国内客户是首先要保障供货的。

对于出口法国的产品,我们是作为二级供应商在供货的,产品到了法国工厂,还要经过加工装配,然后才是送到欧洲的整车厂。

法国工厂下的订单可能真实的需求,也有可能是备一些安全库存。由于对于最终客户需求的不确定,在供货的优先级上,兄弟公司只能排在国内客户之后。

制定出这种策略也是无奈之举,国内客户得罪不起,我只能寄希望于法国工厂的要货数量能更加均衡一些,甚至是少下点订单。

我也有和法国兄弟讨论过增加交货的提前期,这样我们的日子就会稍微好过一点。

可是我的要求被无情地拒绝了,因为增加提前期就会增加交货pipeline的长度,最终导致在途数量上升,而这些库存是要算在法国兄弟的头上的

出于自身利益的考虑,他们直接拒绝了我的要求。

国际与国内运输库存pipeline对比

我把情况向公司总经理汇报了,希望通过高层的关系,可以在法国工厂这边说说话,寻求一线希望。

但是现实再次无情地打击了我。中国工厂成立也就是最近10多年的事情,在事业部里的影响力没法和总部的嫡系相比。

我们工厂在运营和供应链管理上还存在着很多的问题,在集团内部每年的内审评比中都是得分相对靠后的,确实是没有多少可以谈判的筹码。

法国兄弟准确地抓住了我们的这个“弱点”,高层沟通也没有任何结果。

其实,我们的一些国内客户交货还是可以沟通的,在不影响整车厂生产计划的前提下,一些小事情是可以通融的。

唯独自家的兄弟最难讲话,怎么说都不肯同意增加交货提前期的方案。

交货问题最严重的时候,我们工厂还空运了几托货到法国,费用也是由我们承担的。对于兄弟公司,我们真的是一点办法都没有。

可能有人会问,既然产能这么紧张,为什么不投资新线或是备点库存呢?

在外资公司里投新的生产线是一个漫长的决策过程。工厂要说服财务投资的必要性,需要提供一系列的数据来支撑,而整个批准过程又要层层审核。

从产能出现了不足的迹象,到最终新设备到位,当中必然是要经历一段无比痛苦的阶段,主要的压力还是来自客户交货延迟和一系列的后果,比如催货,库存和运营费用超标等等。

最终,在万般无奈之下,我也只能出大招 — 备库存了。

为什么备点库存也是大招了?因为我们工厂也要考核库存指标的,如果实际库存金额超出预算,我是要向总经理和事业部供应链总监解释情况的。

虽然增加了安全库存,持有成本会上升,但是客户交货率和满意度也会增加。两权相害取其轻,在权衡取舍后,我选了增加库存这个方案。

库存增加在哪个点上是有讲究的,针对这个case,我考虑了在压铸件半成品上建库存。

在这个点之前的模式是Push 推动式,根据所有客户需求预测和历史销售数据的最大值,进行补货式的生产。

在这个之后的模式是Pull 拉动式,这需要根据实际客户订单或VMI仓库库存情况,对于不同客户产品进行差异化生产。

来源:卓弘毅 弘毅供应链

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